财务视角下的房地产运营管理：引领·管控·赋能

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上篇 第一章 让业财共舞 002 第一节　遇见未来，业财融合东风渐进 / 002 第二节　遇见美好，业财融合春暖花开 / 003 一、大运营部门要洞悉经营业务的逻辑与财务指标的关系 / 003 二、财务需要在思维观念和组织创新方面不断迭代 / 004 三、实现财务和运营的高效对话 / 008 第二章 全面预算管理 011 第一节　坐而论道，年度战略规划的沟通 / 011 一、运筹帷幄，制订年度战略规划 / 011 二、“三通一平”，以现金流为核心进行对话 / 019 三、“三思后行”，确保预算的资源分配和战略的最佳适配 / 029 四、纵横捭阖，以业务思维做好预算擘画 / 035 第二节　起而行之，全面预算管理的落地 / 037 一、“望之俨然”——设置和分解KPI要保证科学严谨 / 037 二、“即之也温”——以同理心进行有温度的沟通 / 041 三、“听其言也厉”——对KPI指标的预警和强考核 / 041 第三章 经营计划 043 第一节　此心不动，项目经营计划的监控 / 043 一、考核版经营计划 / 043 二、日常监控 / 046 三、重大节点监控 / 047 四、集团层面的监控 / 049 第二节　随机而动，经营计划的过程纠偏 / 052 一、管控 / 052 二、赋能 / 054 中篇 第四章 为ROE加油 062 一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 / 062 二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 / 066 三、ROE指标为大运营提供了新的管控思路 / 069 第五章 精准投资 077 第一节　顺天应时，在什么时候拿地 / 077 一、把握行业大周期 / 077 二、把握城市小周期 / 079 第二节　崛地而起，在什么样的地方拿地 / 082 一、区域深耕与全国布局的对比 / 082 二、一二线城市与三四线城市的对比 / 088 三、城市与区位的对比 / 091 第三节　谋事在人，拿什么样的地 / 094 一、拿地标准化 / 094 二、投资测算精细化 / 095 三、集团投资专业赋能 / 098 四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 / 103 五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 / 103 第四节　以投促变，提升拿地综合竞争力 / 108 一、提高战略眼光能力 / 108 二、保持战略定力 / 109 三、提高战略应变能力 / 110 第六章 合作开发 111 第一节　以小博大，轻资产运营 / 111 一、合作开发 / 111 二、小股操盘 / 113 三、代建 / 115 四、轻资产模式 / 116 五、提升轻资产运营能力 / 118 第二节　相向而行，以合作促共赢 / 120 一、法人治理结构层面 / 120 二、建立顺畅的沟通机制 / 121 三、关键事项管控 / 123 第七章 投融协同 125 第一节　积极有为，融资要坚决服务于投资 / 125 一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” / 125 二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 / 126 三、积极打造高效协同的价值创造型投融资管理体系 / 127 第二节　举重若轻，化解融资风险 / 129 一、对财务指标的变化保持高度警觉 / 129 二、非财务指标 / 134 第八章 高周转 137 第一节　大象无形，掀起高周转的盖头来 / 137 一、利润率（f1） / 138 二、杠杆率（f3） / 139 三、周转率（f2） / 139 第二节　知止不殆，拿能高周转的地 / 141 第三节　慎终如始，将高周转做到极致 / 144 一、“道生之”——明确项目经营定位 / 144 二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 / 145 三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147 四、“势成之”——打造强势的高周转文化 / 148 第九章 激发潜能 166 第一节　上下同欲，激发组织活力 / 166 一、简政放权 / 166 二、放管结合 / 171 三、优化服务 / 178 第二节　利出一孔，打造适配的绩效激励机制 / 181 一、激发员工潜能，践行项目跟投 / 181 二、项目跟投机制的核心要素 / 182 三、做好跟投机制的顶层设计 / 188 下篇 第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 192 一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 / 192 二、内部收益率IRR与净现值NPV / 193 三、项目IRR与股东IRR / 195 四、经营性现金流回正与资金峰值 / 196 第十一章 多收 199 第一节　求田问舍，追求货值最大化 / 199 一、充分重视总图定位 / 200 二、不断提升产品溢价能力 / 208 第二节　谋而后动，货值的动态管理 / 212 一、“先谋”，建立货值管理系统 / 212 二、“后动”，动态管控项目总货值 / 216 第十二章 少支 222 第一节　进退有据，向成本精细化管理要效益 / 222 一、成本策划 / 222 二、成本控制 / 226 三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 / 232 第二节　利析秋毫，向费用精细化管理要效益 / 233 一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 / 233 二、通过精细化管理，实现营销费用受控 / 239 三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 / 243 四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 / 244 第十三章 早收 246 第一节　全情投入，加快销售端的回款速度 / 246 一、早开盘、早蓄客 / 246 二、快速销售 / 248 三、提高首开货量和去化率 / 250 四、灵活使用付款方式 / 251 五、确保整体推盘节奏行云流水 / 251 六、加大过程专项激励力度 / 252 第二节　全力以赴，加快按揭回款 / 254 一、早起跑 / 254 二、串改并 / 256 三、控周期 / 256 第三节　全始全终，对回款相关指标的管控 / 259 一、销售指标管控 / 260 二、回款指标管控 / 261 三、以高周转的视角统筹价格策略 / 264 第十四章 缓支 266 第一节　知行合一，强化供销存管理 / 266 一、货值的动态盘点 / 266 二、供销节奏的动态平衡 / 270 第二节　以道御术，强化资金计划管理 / 276 一、资金管理之“道” / 276 二、资金管理之“术” / 280 后记 一个非典型财务人员的自我修养 284

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