项目集管理标准（第3版）

组织启动项目集来帮助其实现目标，并为组织干系人提供最大的收益。由PMI出版的《项目集管理标准》（第3版）便是用来帮助项目集经理找到实现组织目标及驱动组织成功的最好方法的资源。《项目集管理标准（第3版）》提供了对项目集管理的详细解读，可推动各种项目管理群组之间的高质、高效沟通与协调；有助于评估同一项目集下连接多个项目的各种因素，并且提供这些项目之间的最佳资源分配方案；是《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）所提供知识的扩展和补充。

第1章引论 1 1.1 项目集管理标准的目的 2 1.2 什么是项目集 4 1.2.1 项目组合、项目集和项目的关系 5 1.3 什么是项目集管理 6 1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系 7 1.4.1 项目集管理与项目管理的关系 9 1.4.2 项目集管理与项目组合管理的关系 10 1.4.3 项目组合、项目集、项目管理之间的交互 11 1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系 12 1.6 商业价值 14 1.7 项目集经理的角色 14 1.7.1 项目集经理技能与能力 15 第2章项目集管理绩效域 17 2.1 项目集管理绩效域的定义 18 2.1.1 项目集生命周期阶段 19 2.1.2 项目集活动 20 2.2 项目集管理绩效域交互 20 2.3 项目集与项目的区别 20 2.3.1 项目集不确定性与项目不确定性 21 2.3.2 项目集变更与项目变更 21 2.4 项目集与项目组合的区别 22 2.5 组织战略、项目组合管理与项目集管理的联系 23 第3章项目集战略一致性 25 3.1 项目集与组织战略的一致性 26 3.1.1 项目集商业论证 27 3.1.2 项目集计划 28 3.2 项目集路线图 29 3.3 环境评估 30 3.3.1 事业环境因素 30 3.3.2 环境分析 31 第4章项目集收益管理 33 4.1 收益识别 35 4.1.1 商业论证 36 4.1.2 收益登记册 36 4.2 收益分析与规划 37 4.2.1 收益实现计划 38 4.2.2 收益管理与项目集路线图 39 4.2.3 收益登记册更新 39 4.3 收益交付 39 4.3.1 项目集收益与项目集组件 40 4.3.2 项目集收益与项目集治理 40 4.4 收益移交 41 4.5 收益维持 43 第5章项目集干系人争取 45 5.1 项目集干系人识别 46 5.2 干系人争取规划 49 5.3 干系人争取 49 第6章项目集治理 51 6.1 项目集治理委员会 53 6.2 项目集治理委员会的责任 53 6.2.1 项目集治理与组织的愿景和目标 53 6.2.2 项目集的批准、签署和启动 54 6.2.3 项目集筹资 54 6.2.4 建立项目集治理计划 54 6.2.5 沟通与签署项目集成功标准 57 6.2.6 批准项目集方法与计划 57 6.2.7 项目集绩效支持 57 6.2.8 项目集报告与控制过程 57 6.2.9 项目集质量标准与规划 58 6.2.10 监督项目集进展与变更需求 58 6.2.11 阶段关口与其他决策点评审 59 6.2.12 批准组件启动或移交 61 6.2.13 项目集收尾 62 6.3 项目集治理与项目集管理的关系 62 6.4 与项目集治理相关的常见个人角色 62 6.5 项目集作为治理主体：项目集组件治理 63 6.6 其他支持项目集管理的治理活动 64 6.6.1 项目集管理办公室 64 6.6.2 项目集管理信息系统 64 6.6.3 项目集管理知识管理 65 6.6.4 项目集管理审计支持 65 6.6.5 项目集管理教育与培训 66 第7章项目集生命周期管理 67 7.1 项目集生命周期 67 7.1.1 项目集定义阶段 67 7.1.2 项目集收益交付阶段 69 7.1.3 项目集收尾阶段 70 7.1.4 项目集生命周期与项目集支持过程的映射关系 71 第8章项目集管理支持过程 73 8.1 项目集沟通管理 73 8.1.1 规划沟通 74 8.1.2 发布信息 75 8.1.3 报告项目集绩效 77 8.2 项目集财务管理 77 8.2.1 估算项目集成本 78 8.2.2 建立项目集财务框架 78 8.2.3 制定项目集财务管理计划 79 8.2.4 估算组件成本 80 8.2.5 预算项目集成本 80 8.2.6 监控项目集财务 81 8.2.7 收尾项目集财务 82 8.3 项目集整合管理 82 8.3.1 启动项目集 83 8.3.2 制定项目集管理计划 85 8.3.3 制定项目集基础设施 86 8.3.4 管理项目集交付 87 8.3.5 监控项目集绩效 87 8.3.6 移交项目集与维持收益 88 8.3.7 收尾项目集 88 8.4 项目集采购管理 89 8.4.1 规划项目集采购 90 8.4.2 项目集采购 91 8.4.3 管理项目集采购 91 8.4.4 收尾项目集采购 92 8.5 项目集质量管理 92 8.5.1 规划项目集质量 93 8.5.2 保证项目集质量 93 8.5.3 控制项目集质量 94 8.6 项目集资源管理 94 8.6.1 规划资源 95 8.6.2 排序资源 95 8.6.3 管理资源相互依赖 96 8.7 项目集风险管理 96 8.7.1 规划项目集风险管理 97 8.7.2 识别项目集风险 98 8.7.3 分析项目集风险 98 8.7.4 规划项目集风险应对 99 8.7.5 监控项目集风险 100 8.8 项目集进度管理 101 8.8.1 规划项目集进度 102 8.8.2 控制项目集进度 104 8.9 项目集范围管理 105 8.9.1 规划项目集范围 105 8.9.2 控制项目集范围 106 附录X1 第3版变动说明 107 附录X2 《项目集管理标准》（第3版）的贡献者和审阅者 129 附录X3 项目集类型 143 附录X4 项目集管理能力 147 附录X5 项目集管理构件 151 参考文献 165 术语表（英文排序） 167 术语表（中文排序） 173 索引 179 图表目录 图1-1 项目集收益管理 5 图1-2 项目组合、项目集和项目管理交互 6 图1-3 项目集管理和项目管理的交互 10 图1-4 项目组合、项目集和项目——高层面概览 11 图1-5 项目组合、项目集和组件的关系 12 图1-6 典型的项目集生命周期 13 图2-1 项目集管理绩效域 17 图2-2 项目集生命周期阶段 19 图3-1 项目集战略一致性的要素 26 图3-2 组织内战略与运营过程 27 图3-3 项目集路线图实例 29 图4-1 项目集生命周期与项目集收益管理 35 图4-2 贯穿项目集生命周期的成本与收益实例 38 图5-1 干系人映射图 47 图8-1 理想中的项目集 103 图X1-1 项目集绩效域说明 113 表1-1 项目、项目集和项目组合管理的比较 8 表7-1 项目集生命周期阶段与项目集支持过程的映射关系 71 表X1-1 第3版框架概览 112 表X1-2 引论框架 114 表X1-3 第2版第2章框架 115 表X1-4 第3版第2章框架 115 表X1-5 第2版第3~15章框架 116 表X1-6 第3版第3章框架 123 表X1-7 第3版第4章框架 123 表X1-8 第3版第5章框架 124 表X1-9 第3版第6章框架 124 表X1-10 第3版第7章框架 125 表X1-11 第3版第8章框架 126 表X4-1 项目集经理核心知识和技能领域 149 表X5-1 项目集管理构件 151

林勇 PMP，PgMP。项目管理者联盟项目集管理研究中心副主任，PgMP考试委员会主任。现任某大型商业银行数据中心发展规划资深经理，具有二十年金融IT的开发、测试、生产管理经验。 傅永康 上海清晖项目管理创始人，PMP、PgMP培训讲师，PMI(中国)《项目管理世界》编委会副主任。 苏金艺 PMI认证PMP、PgMP和OPM3咨询师。曾多年从事企业产品研发、销售、采购、质量与运营管理等工作，在民营、外资和国企等不同的组织环境和文化下，积累了丰富的实践经验。2009年起开始研究项目管理在中国企业的推广，并作为讲师讲授PMP以及PgMP认证课程。现任晓弈咨询董事总经理，为企业运用项目管理提供培训、咨询和评估服务。 郑佃锋 MBA，PMP，PMI会员。曾先后工作于中央能源企业、北美上市公司、广东知名民企，自2000年从事PMP培训和项目管理顾问工作，迄今15年，为该领域内全国从业较早的人员之一，服务企业和学员分布在石化、汽车、电力、IT、地产、金融等。

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